Домой Сифилис Описание кандидата после собеседования пример. Характеристика, виды и методы проведения собеседования

Сифилис

Описание кандидата после собеседования пример. Характеристика, виды и методы проведения собеседования

Шутят, что человек никогда не бывает так близок к совершенству, как в момент составления резюме. Исследования показывают, что 24% соискателей на собеседовании вводят потенциальных работодателей в заблуждение, приукрашивая и преувеличивая свои успехи, заслуги, личные качества или опыт. Как же определить, кто перед вами на самом деле? Возьмите на вооружение несколько экспресс-вопросов, которые помогут посмотреть на соискателя с новой стороны.

Выясняю, знает ли человек, что является продуктом его работы

Борис Петров,
генеральный директор компании «Петрокомплекс», Санкт-Петербург

Я обычно провожу собеседования с кандидатами на топ-должности: технический директор, заместитель генерального директора и финансовый директор. Беседы обычно длятся не больше 15 минут. Расскажу, на что я обращаю внимание во время встречи.

Язык тела. При разговоре слежу за поведением кандидата – так можно узнать, правду он говорит или лукавит. Например, по моим наблюдениям, когда человек говорит неправду, он скрывает ладони рук (зажимает между коленями, кладет на стол), не смотрит в глаза, почесывает уши. Если претендент на топовую должность ни разу на протяжении собеседования не посмотрел в глаза потенциальному руководителю, это о многом говорит. Случалось, что по этим причинам я завершал разговор уже через пять минут: если я вижу, что человек со мной не откровенен, то не стану тратить время, выясняя, что именно он скрывает. Энергию и время я лучше отдам работе с сотрудниками.
Как соискатель отвечает на вопрос «За что вам платили зарплату на предыдущем месте работы?» Другой вариант этого вопроса – «Что является продуктом вашей работы?». По моему мнению, каждый сотрудник – от рядового до генерального директора – производит тот или иной продукт, за который и получает зарплату: у кого-то это железка, у кого-то документ… Но важно учитывать один нюанс: просто железки или документа недостаточно – для завершения дела их нужно обменять на что-то, имеющее ценность для компании. Вот тогда работа выполнена. Например, бухгалтер может подготовить отчетность без ошибок и вовремя, но если он не сдаст ее в положенный срок в ИФНС и не получит отметку, что она принята, то грош цена такой отчетности.

Удивительно, но каких только ответов от кандидатов я не слышал! Скажем, на первый вопрос отвечают так: «За то, что прихожу на работу», «За выполнение должностных обязанностей». Зачем мне такие руководители? Однако был случай, который мне запомнился, – я рекомендовал руководителю отдела сразу взять на работу того кандидата. Правда, он претендовал на рядовую техническую должность. На собеседование пришел молодой человек, ему было 23 года. Казалось бы, не стоило многого ожидать: у него просто было недостаточно времени приобрести опыт. Тем не менее на вопрос о результате его деятельности в компании он ответил: разработанное программное обеспечение, инсталлированное в промышленный контроллер, проверенная функциональность всей системы и введенная в эксплуатацию у заказчика АСУ.

Нияз Латыпов,
генеральный директор и владелец компании Cuper, Казань

У меня нет одного-единственного вопроса, который помогает разобраться в человеке мгновенно. Я просто использую определенный подход.

Оцениваю уровень компетенции кандидата. Самый нижний уровень – когда сотруднику все нужно разжевывать («Сходи на такую-то улицу, дом номер пять, третий этаж, кабинет 314, найди там Марью Ивановну и отдай ей лично в руки вот эту бумагу»). Следующий уровень – задание можно уже не так сильно конкретизировать, достаточно назвать лишь адрес, номер комнаты, имя. Мне же нужны люди, которые, получив задание, способны сами определить промежуточные цели и составить план действий. Уровень компетенции выявить просто: самые продвинутые – те, кто умеет быстро принимать решения, причем такие же, какие принял бы я сам в схожей ситуации. Разобраться в этом мне помогают вопросы об опыте человека, его прошлых задачах и методах их решения. Например, могу спросить, какие цели перед ним ставило руководство, менялся ли масштаб задач со временем, как кандидат подходил к их решению и сколько времени ему обычно требовалось.
Анализирую, умеет ли соискатель нестандартно мыслить и готов ли получать новые знания. Если человеку не хватает знаний, то ему не должно быть стыдно признаться в этом и ликвидировать пробел – взять литературу по теме и изучить вопрос. Чтобы узнать, обладает ли кандидат этими качествами, я спрашиваю, какие задачи самые интересные из тех, что ему доводилось решать (неважно, на работе или в личной жизни); насколько он был знаком с темой в момент появления проблемы, каков был план действий, потребовалось ли чему-то учиться дополнительно. Суть задач и подход к их решению очень хорошо демонстрируют, умеет ли человек творчески отнестись к любому делу.
Выясняю, увлеченный ли это человек. Я интересуюсь, чем кандидат занимается в свободное время, какое у него хобби. Однажды привычка беседовать об этом со всеми (не только на собеседованиях) помогла мне найти прекрасного технического директора, причем человек до встречи со мной даже не думал о смене работы. И то, что он согласился принять мое предложение, стало доказательством его увлеченности. Он был мэром небольшого (примерно 100 тыс. жителей) городка, в администрацию которого меня привели рабочие дела. Мы разговорились: выяснилось, что днем он служил чиновником, а вечером становился изобретателем, проводил все время в лаборатории, которую устроил в гараже. Этот самоучка (профильного технического образования у него не было) уже получил несколько патентов! Я убедил его, что не стоит тратить жизнь на скучную работу – надо посвятить себя тому, к чему лежит душа.

Анализирую, умеет ли человек делать выводы из своих ошибок

Евгений Демин,
генеральный директор и совладелец компании Splat, Москва

Я провожу собеседования со всеми кандидатами на вакансии в главном офисе и на ключевые позиции в регионах и других странах. Стараюсь как можно больше кандидатур рассмотреть лично, поскольку ценности каждого сотрудника должны совпадать с ценностями компании: когда подбираешь близких по духу людей, то потом не нужно тратить время, переубеждая их. Встречу с соискателем стараюсь провести быстро (на нее уходит от 10 минут до часа в зависимости от должности). Вот что я выясняю в ходе беседы.

Владимир Сабуров, генеральный директор компании “Глинопереработка”, Брянск
Я лично провожу собеседования с кандидатами на должности главных специалистов, руководителей отделов, служб. Встреча длится от 10 минут до получаса. За этот период необходимо оценить желание кандидатов работать и умение добиваться поставленных целей. При этом я задаю много вопросов, а времени на обдумывание не даю: так можно больше узнать о человеке. Вот какие темы помогают выяснить то, что для меня важно.

Где работают (или учатся) ближайшие родственники соискателя (жена или муж, родители, дети), их возраст. По ответам можно понять, есть ли у человека стимул, принято ли в его окружении напряженно работать, с интересом и ответственностью относиться к делу.
Прошу расставить по убывающей приоритеты при выборе работы : карьера, деньги (льготы), психологический климат в коллективе, самостоятельность, интенсивность работы, близость к дому, престижность компании, приобретение опыта и знаний, сложность поставленных задач.
Руководитель поручил вам работу, исполнение которой не входит в ваши должностные обязанности. Что будете делать? Если откажется, то это не наш человек. Такие люди, как правило, не стремятся к развитию, с ними постоянно будут возникать проблемы. Если и брать таких на работу, то только в бухгалтерию.
Провожу кандидата (если он претендует на должность в производственной службе) по цехам. После экскурсии многие сразу уходят, так как рассчитывали на работу в кабинете с кондиционером.
Спрашиваю, чем человек вообще интересуется в жизни. Однажды мы принимали на работу руководителя службы закупок и логистики (закупки для производства, связь между производственным предприятием и торговым домом, выстраивание логистики по отгрузкам). К нам пришел на собеседование молодой претендент (23 года) с экономическим образованием. В беседе выяснилось, что он активно занимается спортом, при этом еще тренирует детей. Это значит, что у него должны быть и твердость, и выдержка, и умение спланировать время, которые пригодятся в работе. Несмотря на возраст кандидата, я пригласил его на работу – и не ошибся. За год он сумел добиться глобальных позитивных перемен в работе службы: создал систему мониторинга поставщиков, стройную схему взаимодействия между службами предприятия, в результате мы значительно снизили затраты на закупку комплектующих и перевозку готовой продукции.
Проверка на честность. Вопрос звучит так: «У вас планы на вечер – собираетесь вместе с семьей (с девушкой, молодым человеком) куда-то пойти, но получаете срочное задание, для исполнения которого придется задержаться на работе. Это приведет к отмене личных планов. Как вы поступите». Ответа я жду правдивого. Фальшь здесь всегда чувствуется. Другой вопрос: «Вы столкнулись с несправедливыми упреками руководства в ваш адрес. Как отреагируете?» Ответ оцениваю так же.
Какая у кандидата самооценка. Чтобы понять это, задаю такой провокационный вопрос: «Вы провели большую работу, потратили немало времени и энергии, но результаты оказались невостребованными (все, что вы сделали, положили на полку). Как вы себя почувствуете, какова будет ваша реакция?». Человек с низкой самооценкой будет думать, что зря потратил время и усилия и что его никто не ценит.
Умеет ли руководить. Задаю вопрос: «Подчиненный не выполнил в срок задание. Ваши действия?». Если последует ответ “В интересах компании сделаю сам”, то можно сразу отказываться от сотрудничества с таким кандидатом, и не важно, что он к сказанному добавит (например, что накажет подчиненного). Был однажды претендент на должность главного инженера, который ответил именно так – я даже не стал продолжать беседу. Не должен руководитель выполнять работу за подчиненных.
Жесткий ли он руководитель. Вопрос такой: “Ваш подчиненный нагрубил Вам. Как Вы поступите?”. Если кандидат ответит “Буду воспитывать, объяснять, что грубиян поступил неправильно”, это не наш человек. Такой ответ – повод для отказа претендентам на должности руководителей среднего звена, которые работают непосредственно на производстве. Там должна быть жесткая дисциплина, нужно, чтобы сотрудники были готовы подчиняться безусловно. Я ожидаю ответа: “Жестко пресеку, наложу взыскание; при повторном случае уволю”. На производстве либерализма быть не должно.
Есть ли интерес к тому, чем занимается завод. Мы производим наполнители для кошачьих туалетов, поэтому я всегда спрашиваю, есть ли у кандидата кошка. Уверен, что кошатник постарается все сделать идеально, потому что нашей продукцией будет пользоваться его любимый питомец.
Соответствуют ли жизненные принципы кандидата тем, которые пропагандирует наша компания. Например, как-то раз на собеседовании с претендентом на должность директора производства я не расспросил его о том, что он понимает под культурой производства. У нас на предприятии соблюдение чистоты и порядка – один из важнейших факторов, от которых зависит оплата труда. Также культура производства подразумевает честность в работе. Так вот, новый директор показывал хорошие результаты, умел общаться с людьми, организовывать их. Но был у него недостаток – скрытность, постоянные попытки утаить огрехи в работе. А больше всего угнетало, что на рабочих местах в цехах всегда был беспорядок. Я боролся с этим, пока кто-то из сотрудников, побывав у него дома, не рассказал, что там тоже беспорядок. Я сделал вывод, что воспитывать его бесполезно, и нам пришлось расстаться. Ведь если в производственных помещениях все вверх дном и нет чистоты, это ведет к травматизму, поломкам оборудования, дополнительным затратам. Да и рабочие относятся к предприятию совсем иначе, если их окружает порядок, и они сами его поддерживают.

Кандидаты должны точно знать, что могут дать компании и что компания даст им

Дмитрий Федосеев,
владелец и генеральный директор компании “Айболит Плюс”, Москва

Я провожу по пять-семь собеседований в неделю (с ветврачами, управляющими, промоутерами), причем не только в Москве, но и в регионах. Для меня это не труд, а удовольствие (хотя и полезное). Все встречи длятся по три часа: я не привык торопиться, поэтому к выбору подхожу без спешки. Чего я ожидаю от кандидатов?

Желание работать и зарабатывать. Выявить его помогают любимые вопросы “Зачем мы вам” и “Зачем вы нам”. Ответы на них дают наилучшее представление о кандидате, а иногда и открывают новые возможности. Например, был такой показательный случай. Несколько месяцев подряд к нам обращалась девушка, которая хотела устроиться на должность оператора колл-центра. Первый раз я сказал ей, что вакансия появляется или не появляется с 1-го по 5-е число месяца. И она звонила четыре месяца подряд, а на пятый я, удивленный ее настойчивостью, спросил, почему она желает работать именно у нас (уже начал думать, что это происки конкурентов), – задал вопрос “Зачем мы вам?”. Девушка прямо ответила, что ей больше всего нравится свободный график и удаленная работа, живет она рядом с нашим офисом (при необходимости там появиться можно не тратить время на дорогу). Ей также понравилось, что мы посоветовали звонить ежемесячно, а не просто сообщили, что вакансии нет. Такой ответ меня удивил, и я спросил, чем она может быть нам полезна (“Зачем вы нам?”). Оказалось, что у нее есть опыт в сфере HR, но из-за желания работать дома и по свободному графику она рассматривает другие вакансии. А буквально перед этим я прочитал о компании, которая для поиска персонала привлекает фрилансера – это экономит средства и позволяет более качественно подбирать сотрудников. И решил, что нам тоже надо так попробовать. Поэтому уже через два дня мы ввели в штатное расписание должность специалиста по подбору персонала и приняли настойчивую девушку на работу. Кстати, с ее помощью мы уже заполнили несколько вакансий.
Готов ли человек искать новые возможности. Недавно я ездил на открытие нашего ветеринарного центра в Новосибирск и провел там несколько собеседований с претендентами на должность управляющего. Одна из них решила проявить себя, начав критиковать нашу стратегию и подходы к работе: заявила, например, что московской компании в регионе делать нечего. Кроме критики, я ничего не услышал, хотя и спрашивал, почему соискатель так думает и что предлагает. Вывод таков: претендентка видела только плохое (как ей казалось), но не предлагала вариантов, как сделать лучше. Это свидетельствует о том, что человек всегда будет находить причины, почему не выполняется план, филиал не развивается. Стоит ли говорить, что на работу я ее не взял?
Добропорядочность и адекватность. Я люблю задавать провокационные вопросы. Например, предлагаю кандидату более высокий пост (моего заместителя, а не управляющего клиникой), отмечая, что на этой должности сейчас работает такой-то сотрудник. Если кандидат интересуется, куда я дену нынешнего заместителя, отвечаю, что сделаю рокировку. Cмотрю на реакцию: обрадуется ли возможности попасть в компанию сразу на высокую должность и подсидеть другого – усомнится ли в наличии необходимого опыта – ведь претендовал-то на другую должность – спросит ли, в чем будут заключаться его обязанности, какие у него будут задачи? Это о многом говорит: смогу ли я доверять человеку, какими принципами он в жизни руководствуется, адекватно ли оценивает свои возможности.
Реальный опыт. Есть у меня в запасе и еще одно провокационное предложение для кандидатов в управляющие: если человек соловьем заливается, рассказывая о своих достижениях на прошлой работе, я спрашиваю, готов ли он с завтрашнего дня приступить к работе над проектом (открывать клинику на новом месте). Хвастун сразу же найдет тысячи отговорок, почему сейчас это не получится.

Примерно четверть кандидатов указывают в резюме недостоверные данные: приукрашивая свои навыки, увеличивают опыт, «избавляются» от вредных привычек и «приобретают» полезные. Потому принять человека на работу, основываясь на его анкете, ошибочно. Даже если с точки зрения профессионализма претензий у вас не возникнет, новый сотрудник может оказаться, например, агрессивным, медлительным или ненадежным и принести много проблем коллегам и руководству.

Чтобы минимизировать подобные риски, рекрутеры проводят собеседования, на которых можно оценить поведение, проверить знания кандидата, насколько он соответствует вакантной должности. Когда же проводить непосредственно оценку? Есть два варианта: в начале и в конце собеседования.

В начале личного интервью

Как правило, первыми задаются вопросы, выявляющие самые важные для желаемой работы качества кандидата. Если ответы и быстрая оценка удовлетворяют нанимателя, собеседование продолжается. Если нет – дальнейшая беседа не имеет смысла.

Пример: вы ищите специалиста по продажам. Чтобы понять его мотивацию, вы спрашиваете, каковы были результаты деятельности соискателя на прежней работе. Если в ответ претендент на должность начинает рассказывать о том, как он подняли престиж компании и какими способами шел к успеху – перед вами рядовой болтун. Можно попрощаться с ним. Конкретные цифры, достижения, преобразования, введенные на прошлом месте, говорят о профессионализме. Интервью имеет смысл продолжать.

Составляя вопросы для первой оценки, непременно ориентируйтесь на специфику вакансии. Так, для бухгалтера результативность не стоит на первом месте. Тут уместнее спрашивать о выполняемых операциях, объеме документации. Смог ли сотрудник привнести что-то новое в свою работу и как это отразилось на компании.

Для каждой должности необходимо продумать свой список вопросов, заранее просчитать варианты положительных и отрицательных моментов.

После интервью

Предварительная оценка по результатам первых 10-15 минут собеседования актуальна, если количество кандидатов велико. Она экономит время, затрачиваемое на беседу с каждым соискателем. В остальных случаях нужно оценивать претендентов по окончании интервью.

Оценка проводится по следующим основным параметрам:

общее впечатление;
личные качества;
соответствие вакансии;
мотивация.

Результаты прохождения испытания заносятся в протокол.

Оценка общего впечатления

Чем опытнее наниматель, тем больше информации о соискателе он может почерпнуть в ходе наблюдения. Иногда именно для этих целей на интервью присутствуют два рекрутера: один задает вопросы, второй – оценивает поведение кандидата. На что же стоит обратить внимание?

Пунктуальность. Когда человек пришел? Точно в назначенное время, заранее или опоздал?
Опрятность. В любой ситуации важен внешний вид человека. Даже если вы нанимаете грузчика, адекватный человек должен понимать разницу между выходом на работу и посещением офиса.
Активность. Как вел себя соискатель – был вялым, зажатым или активно включался в обсуждения, проявлял инициативу?
Внятность. Часто ли интервьюер переспрашивал вопросы, просил разъяснений или все понимал с ходу, отвечал по делу.

Хотя непосредственно на качество профессиональной деятельности эти параметры могут и не влиять, они важны при приеме на работу. Если потенциальный сотрудник не выделяется ничем выдающимся на фоне остальных, стоит выбрать того, кто произвел лучшее впечатление. Но если перед вами специалист экстра-класса, ему можно простить некоторые недостатки.

Оценка личных качеств

Коммуникабельность, стрессоустойчивость, ответственность, исполнительность – чтобы ни написал кандидат в резюме, все важные для работы моменты необходимо проверить. Так вы не только выявите неточности в указанных данных, но и поймете, насколько потенциальный сотрудник соответствует вашему корпоративному стилю.

Для оценки личности соискателя по каждому отдельному моменту можно воспользоваться небольшой шпаргалкой.

Качество для оценки	Варианты вопросов
Целеустремленность	1. Как вы ведете себя при возникновении трудностей? Делаете все, чтобы достичь результата. Откладываете до лучших времен. Просите совета. Делаете вид, что ничего не случилось. 2. Как вы поведете себя, если будет много сложностей и неудач? 3. Чего вы не смогли достичь в жизни? По какой причине?
Ответственность	1. Часто ли вы берете на себя ответственность за неудачи, возникшие в компании проблемы? 2. Как ваш личный результат на работе влиял на организацию в целом? 3. Приходилось ли вам прибегать к помощи других людей?
Самостоятельность	1. Когда вами были заработаны первые деньги? 2. Как давно вы живете только за счет собственных средств? 3. Сможете ли вы взять на себя управление рабочим процессом в сложной ситуации?
Предприимчивость	1. Удавалось ли вам быстро и удачно решить непредвиденную проблему? 2. С какими трудностями вам приходилось сталкиваться? 3. Каким образом вы получили предыдущую работу?
Стрессоустойчивость	1. Как вы себя чувствуете в условиях нехватки времени, давления? Сможете те ли принять важное решение? 2. В каких условиях вы себя чувствуете наиболее комфортно? 3. Какие условия могут привести к вашему увольнению с работы?
Способность к планированию	1. Вы можете выполнять одновременно несколько несвязанных задач? 2. Вы обычно ищите несколько способов решения проблемы или останавливаетесь на одном? 3. Расскажите, что вы планировали сделать в прошлом году, но не смогли.
Моральные ценности	1. За что нужно безоговорочно увольнять сотрудников? 2. Что стимулирует людей на работе? 3. В каких случаях вы можете оправдать ложь?

Старайтесь использовать открытые вопросы, они полнее раскрывают личность человека. Иначе вы рискуете «подогнать» претендента под свои рамки. Дополнительно можно узнать, в какой среде работал кандидат раньше, что ему там нравилось, а что нет. Уточните, что соискатель знает о корпоративных ценностях вашей компании. Какие из них одобряет, какие считает лишними и почему.

Оценка строится на соответствии наиболее важных с точки зрения вакантной должности качеств и соответствия кандидата им, а также корпоративным принципам компании. Так, для IT-специалиста коммуникабельность не является необходимой, а вот ответственности и предприимчивость – важны. А рядовому менеджеру по продажам не обязательно уметь планировать или брать на себя риски.

Соответствие вакансии

Эта часть интервью касается непосредственно профессионализма потенциального сотрудника. Проводить ее должен рекрутер, разбирающийся в тонкостях вакансии. Если это невозможно, прямое общение лучше заменить тестированием, выполнением заданий, результаты которых затем сможет оценить специалист. Можно попросить сделать краткую самопрезентацию, из которой вы узнаете о претенденте:

его образование, в том числе дополнительное;
трудовой стаж, занимаемые должности, места работы;
конкретные знания, навыки, умения.

В ходе разговора стоит поставить несколько задач, связанных с вакансией, чтобы оценить нестандартность мышления, скорость принятия решений, понять компетенцию работника. Нужно учитывать, что честно признание нехватки знаний в специфике работы или конкретной области предпочтительнее, чем пустая попытка изобрести ответ на ходу.

Затем нужно сравнить полученные данные с требованиями, предъявляемыми к сотруднику. Если заявленные требования полностью покрываются навыками кандидата, этот вопрос закрыт. Если же где-то не хватает опыта, надо продумать, что выгоднее компании – обучить честного, старательного и сообразительного новичка или продолжить поиск профессионала более высокого уровня. Зачастую принять окончательное решение помогает оценка мотивации.

Мотивация

Понять, чем руководствуется человек в принятии решений, выборе жизненных целей, важно для работодателя. От этого зависит эффективность работы, ее успешность.

Чтобы понять мотивацию кандидата, используются такие вопросы:

Почему вы решили уйти с прежнего места работы? Сколько времени прошло между принятием решения и первыми шагами к его исполнению?
Каковы ваши личные и карьерные планы на текущий год?
Какие предложения, кроме нашего, вы рассматривали? Чем они показались вам привлекательными?

Условно мотивы, движущие человеком, можно разделить на две группы:

стремление к успеху. Это активные люди, нацеленные на быстрое решение поставленных задач. Они легко адаптируются под изменяющиеся условия, хорошо справляются со стрессовыми ситуациями. Из них получаются хорошие исполнители, руководители;
стремление избежать неудач. Это дотошные, скрупулезные личности, стремящиеся все проверить и перепроверить. Они негибкие, с трудом переносят перемены. Им подходят проверяющие, контролирующие должности.

Получив ответы, вы сможете понять, насколько соискатель подходит для вакантной должности, сможет ли он принести реальную пользу компании или будет рядовым исполнительным работником без стремления к изменениям.

Окончательная оценка собеседования

Чтобы не подменять объективные впечатление субъективными, надо руководствоваться не собственным впечатлением о претенденте на работу, а четким соответствием его качеств предъявляемым требованиям. Сделать это помогает ведение оценочного бланка.

Строгой формы документа не существует: рекрутер сам составляет его, отмечая те пункты, которые считает важными для получения должности.

Приведем пример бланка оценивания кандидатов после собеседования.

ФИО соискателя

Вакансия

Дата проведения собеседования

Заявленное время начала

Реальное время прихода кандидата (при наличии опоздания, указывается его причина)

Фактические данные (пол, возраст, семейное положение)

Первое впечатление (вежливость, опрятность, нервозность, скованность)

Информация об обучении

Информация об опыте работы (место, стаж, должности)

Уровень владения иностранным языком

Наличие водительских прав, их категория, водительский стаж

Психологические качества, положительно влияющие на выполнение должностных обязанностей

Психологические качества, негативно влияющие на выполнение должностных обязанностей или несовместимые с работой

Личные качества, не совместимые с политикой компании

Личные качества, которые могут принести пользу компании

Соответствие дополнительным требованиям

Чтобы получить более полное представление, рекомендуется расписать оцениваемые качества по пунктам, сделав к каждому по 3-5 вариантов. Варианты расставьте по порядку, так чтобы первому соответствовал низший бал в оценке, последнему – высший. Например:

логичность мышления (отсутствие логики, неясный ход мыслей, ясное выражение мыслей, высокая сила убеждения, логичные суждения);
уверенность (застенчивый, заносчивый, слишком самоуверенный, несколько зажатый, уверенный в себе);
отношение к прошлой работе (ярко негативное, с долей недовольства, нейтральное, позитивное, позитивное с адекватной оценкой плюсов и минусов).
Таким образом надо расписать все критерии оценки, после чего посчитать количество набранных баллов. Способ помогает не только взглянуть на потенциального сотрудника с точки зрения цифр, но и сравнить его с другими кандидатами.

Ф.И.О. ___________________________________________________________

Кандидат на замещение ____________________________________________

(название должности)

Собеседование проведено ___________________________________________

(Ф.И.О. и должность сотрудника)

Дата ___________________

Характеристика	Выше среднего (3)	Средний (2)	Ниже среднего (1)
1. Опыт работы
Комментарии:
2. Образование
Комментарии:
3. Личные характеристикики
3.1. Зрелость
3.2. Лидерство
3.3. Групповая работа
3.4. Аналитические способности
3.5. Уверенность в себе
3.6. Ориентированность на интересы клиента
3.7. Коммуникабельность
Общая оценка
Комментарии:

Рассмотреть как кандидата на другую должность

Отказать

Подпись: ______________________

Профессиональное развитие и обучение персонала

Пример : русско-американское СП потеряло 100 тыс. долларов (годовой фонд оплаты труда) на том, что вовремя не обучило персонал работе на новом оборудовании, чем задержало ввод его в действие на 2 месяца.

Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах деятельности .

Роль профессионального обучения возрастает с каждым годом: если выпускнику вуза 30-з гг. полученных в нем знаний хватало на 30-40 лет, сегодня специалист должен переучиваться каждые 5-7 лет.

Ведущие компании сегодня взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – одной из основных статей расходов. IBM, GM, Моторола ежегодно тратят более миллиарда долларов каждая на профессиональное развитие и обучение сотрудников в собственных вузах.

Профессиональное обучение важно как для сотрудника транснациональной корпорации, так и для сотрудника небольшой компании, так как его конечная цель – повышение конкурентоспособности фирмы.

Профессиональное развитие – процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10 % фонда з/платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, отдачей от них является повышение производительности.

Например: после прохождения 40-часовой программы обучения ведению переговоров и месячной стажировки коммерческие агенты московского отделения ТНК повысили объем реализации с 2 млн. долларов до 2,7 млн. долларов в месяц.

Помимо повышения финансовых результатов вложения в профессиональное развитие создают благоприятный климат в организации, повышают мотивацию. Профессиональное развитие положительно влияет на самих сотрудников, так как повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают возможности профессионального роста внутри организации.

Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет эрудицию и круг общения, дает уверенность в себе.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области , то есть выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал для реализации целей организации и теми знаниями и навыки, которыми он обладает в действительности.

Определение потребностей в профессиональном обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий сотрудника службы человеческих ресурсов, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон вносит свое видение проблемы.

Для определения потребностей профессионального развития необходимо понимать, из чего складываются потребности организации в развитии персонала:

Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство)

Развитие техники и технологии , ведущее к появлению новой продукции, услуг, методов производства

Изменение стратегии развития организации

Освоение новых видов деятельности.

Традиционным методом определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации обсуждаются перспективы профессионального развития, и составляется план индивидуального развития. Сведенные вместе индивидуальные планы дают основу программы профессионального развития фирмы. В ней определяются цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

Сегодня более популярными становятся центры оценки персонала, в которых с помощью методов психологического тестирования определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников. Сравнение результатов с портретом “идеального сотрудника позволяет определить пробелы в подготовке и наметить программу их ликвидации.

Зачем спрашивать человека об одном и том же несколько раз
Как не попасть под обаяние красивых девушек, которые пришли на собеседование
Четыре правильных критерия оценки соискателей

Успешные руководители сталкиваются с «невидимым барьером», когда темп личного развития замедляется, а вскоре и вовсе останавливается. Подобная пробуксовка грозит потерей всего, чего вы добились за годы упорного труда.

Директора и HR-менеджеры при оценке соискателей, как правило, на первое место ставят личностные качества соискателя, объем его знаний и навыков. Однако такой подход неверен, считают авторы книги «Найм без ошибок» Патрик Валтен и Алексей Фатеев.

Вот правильные критерии оценки соискателей на собеседовании:

надо оценить нацеленность человека на результат;
желание работать;
знания;
личностные качества.

Как правильно оценить кандидата на собеседовании

1. Нацеленность на результат. Итоги американского исследования показали, что внешняя привлекательность кандидатов сильно повышает шансы получить работу.

Рекрутеры чаще приглашают симпатичных юношей и девушек, чем некрасивых, бессознательно считая первых более умными и позитивными. Чтобы не попасть под обаяние и объективно оценить соискателя, обратите внимание на следующие критерии:

есть ли в резюме измеримые результаты деятельности соискателя, может ли он представить рекомендации, подтверждающие его успехи;
озвучивает ли человек при собеседовании цифры или другие показатели его достижений в любой сфере;
дает ли он конкретное решение на предложенный ему кейс.

Еще составьте список вопросов, которые будете задавать соискателям, и напишите идеальные ответы на них. Изучив записи бесед, вы сможете выбрать подходящего кандидата, а не просто того, кто понравился.

2. Желание работать. В качестве ответа на вопрос о самых частых причинах увольнений только 9% работодателей назвали неспособность выполнять должностные обязанности. Почти 70% указали на причины, связанные с отношением к работе (прогулы и пр.). Вот что поможет оценить желание кандидата трудиться.

Во-первых, соискатель приводит примеры рабочих ситуаций, когда ему приходилось проявлять позитивный настрой.

Во-вторых, кандидат демонстрирует готовность отвечать на все вопросы и положительно реагирует на ваши замечания.

3. Знания. Никогда не доверяйте дипломам и сертификатам; так, более 70% работодателей, взявших выпускников, отмечают недостаток у них базовых навыков: молодые люди пишут с ошибками.

Для оценки знаний смоделируйте несколько ситуаций, с которыми человек может столкнуться в вашей компании. Например, попросите кандидата на должность продавца провести телефонную беседу с «недовольным клиентом» (его роль может исполнить кто-нибудь из ваших коллег).

Управление персоналом, которое пойдет только на пользу

4. Личностные качества. Чтобы вынудить соискателя показать свое истинное «я», бросайте ему вызов (спрашивайте несколько раз об одном и том же, требуя подтверждения рассказа) и следите за реакцией. Человек проявит свою настоящую сущность: сохранит спокойствие, доброжелательность и выдержку или занервничает и выйдет из себя.

Найм без ошибок. Настольная книга для собственников и руководителей: как найти и удержать хороших сотрудников. Патрик Валтен, Алексей Фатеев М.: Перо, 2014. – 274 с.

Цель проведения собеседования - получение достоверной оценки кандидата на соответствие должности, на которую он претендует. По итогам собеседования вы должны сделать формальную оценку кандидата.

Оценить кандидата можно по трем классическим критериям:

Соответствие кандидата должности (наличие способностей, знаний, опыта).
Мотивация и стабильность кандидата на будущем месте работы.
Личные качества и соответствие корпоративной культуре работодателя.

Какими методами оценки кандидата пользоваться при проведении интервью? Это зависит от степени вашей подготовленности или приверженности той или иной методике. Как правило, большинство рекрутеров применяют сразу несколько типов интервью, смешивая вопросы в зависимости от позиции, на которую подбирают кандидата.

Структурированное интервью (формализованное, стандартизированное). Проводится по строго структурированному стандартному образцу, соблюдается строгая последовательность заранее подготовленных вопросов с точными формулировками. Универсальный метод, имеет широкое применение в практике подбора персонала.
Интервью по компетенциям . Для начала сформируйте модель компетенций. Далее вам необходимо по пятибалльной шкале оценивать каждую компетенцию (любое деловое или личностное качество или знание). Очень эффективный метод для подготовленных пользователей, позволяет избежать субъективной оценки.
Стресс-интервью (провокационное интервью), когда для кандидата создаются стрессовые условия - например, в быстром темпе задаются вопросы на разные темы, вопросы слишком личного характера. Используйте очень осторожно и только если будущая работа кандидата реально будет проходить в стрессовых условиях.
CASE-интервью (ситуационное интервью) предполагает вопросы-задания, моделирование ситуаций, требующих от кандидата определенных действий или принятия решения. Удобно оценивать умения, навыки, модели поведения, а также такие сложные вещи, как обучаемость, стрессоустойчивость.
Проективное интервью . Вы задаете соискателю открытые вопросы не о нем, например: что побуждает людей эффективно работать? Получаем вполне конкретный ответ о мотивации данного конкретного кандидата. При этом он часто не понимает, что рассказал про себя. Очень эффективная вспомогательная методика для проверки моделей поведения, мотивации.

1. Структура и стиль общения

Соблюдайте общую структуру и этапность проведения собеседования. Последовательность важна, поскольку поможет вам сформировать более достоверную оценку кандидата.
Этапы типичного собеседования: 1) подготовка; 2) самопрезентация кандидата; 3) собственно интервью (серия вопросов); 4) презентация вакансии; 5) обратная связь и завершение; 6) обработка результатов.
Во время собеседования эмоциональный тон должен быть активным, приподнятым и доброжелательным. Темп речи деловой.
Недопустимы опоздания, проявления незаинтересованности в кандидате, проявление неуважения и открытое подозрение в том, что кандидат говорит неправду.
Инициатива в ходе собеседования должна исходить от вас. Рекрутер сам определяет регламент проведения собеседования, этапы и темы, своими вопросами очерчивает границы разговора. Кандидат должен чувствовать, что именно вы ведете переговоры.
Необходимо больше слушать кандидата (примерно 80% времени), чем говорить самому.
Если кандидат уходит от вопросов, пространно разглагольствует на отвлеченные темы - вежливо верните его в русло беседы, попросите не отклоняться от сути.
Анализируйте жесты и мимику кандидатов: закрытые позы говорят о скрытности кандидата, боязни сказать что-то лишнее, почесывание носа, прикрывание рта рукой - о лжи. Научитесь понимать язык жестов, невербальное поведение кандидата поможет вам лучше оценить его.
Для оценки мотивации и личных качеств кандидата откажитесь от закрытых вопросов, требующих однозначных ответов. Задавайте больше открытых вопросов. Закрытые вопросы задаются только для выяснения конкретной информации у кандидата.
Многие кандидаты в дальнейшем будут рассказывать о вашей компании, основываясь на опыте общения лично с вами. Это является элементом PR-коммуникации. Оставьте у кандидата представление о себе лично как о профессионале своего дела.

2. Как начать собеседование

Убедитесь, что переговорная подготовлена: помещение проветрено, чисто и убрано, стол и стулья установлены в правильной позиции, резюме кандидата и описание вакансии для озвучивания кандидату распечатаны и находятся под рукой.
Выйдите поздороваться с кандидатом или просто встаньте. Представьтесь, пригласите словами и жестом присесть. Подскажите, куда можно поставить сумочку или портфель (ничего не должно быть на коленях во время собеседования).
Человек, который нервничает, может быть закрытым на собеседовании. Это скажется на неверной интерпретации оценки данного соискателя на вашу вакансию. Сделайте максимум для того, чтобы кандидат чувствовал себя комфортно.
Расслабьте кандидата с помощью метода нахождения общей реальности. Скажите буквально две-три ничего не значащие фразы на общие темы, например: «Как добрались?», «Как легко нас нашли?», поговорите о погоде и т. д.
Объясните кандидату, в каком порядке пройдет встреча, сколько примерно времени она продлится. У кандидата на серьезную позицию можете уточнить, обладает ли он этим временем. Это сразу задаст деловой подход в общении с кандидатом.
Дайте понять кандидату, что данная встреча - обоюдовыгодные переговоры. Вам важно понять, подходит ли он вам на конкретную позицию, а кандидату - подходит ли ему ваша вакансия.
Не начинайте собеседования сразу со стадии вопросов. Некоторые из кандидатов нервничают или «закрываются», другие дают заранее подготовленные ответы.
Начинать собеседования надо со стадии самопрезентации кандидата. Цель - настроить кандидата на открытое общение и оценить коммуникативные навыки кандидата. «Елена, расскажите сначала немного о себе: какое у вас образование, какой опыт работы, а потом я вам подробно расскажу о вакансии, хорошо?»
Пока кандидат не выговорится, не надо перебивать его и задавать конкретные вопросы. Когда человек начинает говорить сам о себе, он постепенно успокаивается, начинает говорить то, что считает важным. Вам же это необходимо услышать и запомнить.
Уже в течение первых пяти минут самопрезентации вы можете оценить кандидата по следующим факторам: внешний вид, богатство либо бедность рассказа о себе, эмоциональная окраска разговора, чувство эмпатии, грамотность речи, логика суждений и т. д.

3. Советы по эффективной стадии интервью

Задавая уточняющие вопросы кандидату на стадии самопрезентации, постепенно переходите к активной стадии интервью по тематикам, которые вас интересуют.
Придерживайтесь следующей последовательности в тематике вопросов на стадии интервью: 1) образование; 2) места работы; 3) знания, навыки, опыт; 4) формальные вопросы (сертификаты, где живет и т. д.); 5) какие вакансии кандидат рассматривает сейчас; 6) причины интереса к вашей вакансии.
Если у кандидата небольшой опыт работы, задайте больше вопросов по его образованию. Почему выбрали этот вуз, эту специальность? Какие предметы нравились больше, какие меньше? Хотите (не хотите) работать по полученной специальности? Почему?
Задавая открытые вопросы, попросите рассказать кандидата о предыдущих местах работы. Как устроились на это место работы? Чем занималась компания, величина штата, специфика? Какие были ваши обязанности, и чем вы занимались? По каким критериям оценивалась эффективность вашей работы и вашего подразделения?
Оцените отношение кандидата к бывшему руководству. Кто был вашим непосредственным начальником? Как вас оценивало руководство? Как вы могли бы оценить эффективность вашего бывшего руководства по развитию компании? В компании был демократичный, авторитарный (другой) тип руководства?
Спросите о причинах увольнения кандидата с каждого места работы. Запомните эти причины. Спросите потом, если бы этих причин не было, кандидат остался бы работать либо все равно бы уволился?
Даже если вы понимаете, что человек перед вами играет кого-то другого, продолжайте задавать вопросы. Когда кандидат поймет, что вы настроены серьезно, желание играть исчезнет и начнется общение по существу.
Будьте осторожны, если кандидат на собеседовании высокомерен, демонстрирует собственную важность, доходит до панибратства, критикует предыдущего руководителя, не берет на себя ответственность за результаты, а винит коллег или обстоятельства - такой кандидат вряд ли вам подойдет на любую вакансию.
В конце эффективной стадии поинтересуйтесь у кандидата его хобби, какую литературу он любит читать, какую музыку слушать - это оставит у кандидата хорошее впечатление о вас, как о человеке интересующимся им не только как профессионалом, а у вас появится дополнительная информация к размышлению.

4. Советы по оценке мотивации кандидата

Для оценки мотивации и личных качеств используйте открытые вопросы. Это поможет снизить получение социально желаемых ответов.
Выясните, почему кандидат хочет сменить работу, почему ему работа нужна именно сейчас? Как давно ходит по собеседованиям? Сколько уже было собеседований?
Выясните личные планы и карьерные ожидания кандидата на будущее (ближайший год, три, пять лет).
Выясните, в какой корпоративной культуре привык работать кандидат, а какая корпоративная культура неприемлема для данного кандидата. Есть ли у кандидата отрицательный опыт работы, который может повлиять на работу на новом месте?
Спросите, есть ли в данный момент другие предложения, которые кандидат также рассматривает. Чем они его заинтересовали? Вы сможете понять, насколько ваше предложение конкурентно по сравнению с теми, которые кандидат уже имеет.
Спросите кандидата, почему его заинтересовала ваша вакансия и ваша компания? Соответствует ли она его ожиданиям? По ответу кандидата вы поймете, либо ваше предложение для него одно из многих, либо его искренне интересует исключительно ваша вакансия.
Во многих случаях уместен вопрос по зарплатным ожиданиям кандидата. Например: «Исходя из вашего опыта, текущей ситуации на рынке и личных планов, на какую зарплату вы сейчас рассчитываете?»
Для оценки мотивации некоторых кандидатов расскажите, насколько интересна, но вместе с тем тяжела предлагаемая работа. Если вам нужен мотивированный кандидат, нацеленный на достижение результата, наблюдайте - загорятся ли у него глаза.

5. Проведение презентации компании и вакансии

Сейчас хорошие кандидаты рассматривают предложения одновременно от нескольких работодателей. Поэтому при презентации вашего предложения ваша основная цель - «продать» кандидату именно вашу вакансию.
Подготовьте презентацию компании и вакансии заранее. Большинство кандидатов всегда настороженно воспринимают новую информацию о работодателе. Качественная презентация мотивирует кандидата.
Дайте кандидату максимум положительной информацию о компании и о предполагаемой должности. Расскажите, что является вашим конкурентным преимуществом по сравнению с другими работодателями.
Если кандидату неинтересно или он реально сомневается в вакансии, не переубеждайте кандидата: немотивированные кандидаты приводят к срывам закрытия вакансий.
Презентуя свою компанию, расскажите о сфере деятельности и специфике работы, положении на рынке, периоде существования, перспективах развития компании, конкурентных преимущества, особенностях корпоративной культуры.
Презентуя свою вакансию, расскажите о должностных обязанностях и полномочиях, структурном подразделении, его начальнике, кто будет в подчинении, целях перед новым сотрудником, перспективах карьерного роста, преимуществах, получаемых кандидатом от работы именно на этой должности.
Презентуя условия работы, подробно расскажите о месте и графике работы, рабочем месте, системе заработной платы на основной и испытательный срок, системе премиальных и бонусов, соцпакете, профессиональном обучении и т. д.
Рассказывая о заработной плате, необходимо говорить уверенно, не смущаться и не запинаться, говорить точную заработную плату либо точные границы заработной платы. Для большинства кандидатов это очень чувствительный момент.
Если система заработной платы состоит из многих переменных частей и процентов, на собеседовании лучше сообщить абсолютную среднюю заработную плату, которую будет получать кандидат при выполнении плановых показателей, и возможные границы.

6. Как правильно завершить собеседование

Получите обратную связь: вы должны понять, насколько заинтересовала кандидата вакансия, есть ли что-то, что смущает кандидата?
Внимательно слушайте и оценивайте кандидата: что он скажет вам сразу после презентации, какие вопросы он начнет задавать, как изменятся его мимика или поведение, количество и смысл вопросов, которые задает кандидат. Убедитесь, что сомнения развеяны, вопросы сняты.
Самый приемлемый вариант, когда у кандидата появляется несколько (3-5) вопросов, связанных в основном с содержанием работы, отношениями в коллективе, уровнем спецификой бизнеса. По возможности развернуто ответьте на эти вопросы.
Вопрос об уровне материальной компенсации вполне уместен, на него необходимо ответить, но без излишней детализации. Если вопросы по заработной плате и другим социальным благам будут продолжаться, это должно стать для вас сигналом, что у кандидата доминирует материальная мотивация.
Вас не должна настораживать ситуация, если у кандидата нет вопросов вообще. Во-первых, это может быть связано с тем, что вы грамотно и подробно описали соискателю вакансию. Во-вторых, вопросы могут появиться после анализа полученной информации на следующих этапах.
Уточните у кандидата, возможно ли получение рекомендаций о нем на последнем и предыдущем месте работы, кто конкретно мог бы его рекомендовать (фамилия, должность, телефон).
Поблагодарите кандидата за интервью и договоритесь, каким образом кандидат узнает о результатах собеседования, какой будет дальнейшая процедура в случае положительного решения.

7. Как избежать типичных ошибок при проведении собеседования

Избегайте оценки кандидата лишь на основании интуиции, внутреннего убеждения, симпатии/антипатии к личности кандидата, «третьего глаза» и пр.
Избегайте проведения собеседования в форме допроса. Это ошибочно, во-первых, по этическим соображениям, во-вторых, таким образом, вы демотивируете наиболее успешных кандидатов и не получаете адекватной оценки кандидата.
Не позволяйте кандидату давить на вас и перенимать инициативу в ведении интервью, когда кандидат вместо того, чтобы отвечать на ваши вопросы, начинает задавать их сам. Как только почувствуете, что это произошло, сразу же вежливо верните такого кандидата к тому вопросу, на котором вы остановитесь.
Иногда кандидат вам очень нравится или претендует на более высокую зарплату, чем вы можете ему предложить. В желании заинтересовать такого кандидата велико искушение преувеличить достоинства вашей компании и вакансии, умолчать о недостатках. Избегайте этой ошибки - это может привести к срыву.
Не позволяйте кандидату расположить вас к себе настолько, чтобы общаться на короткой ноге по-дружески. Это будет мешать и при принятии решения по нему и в дальнейшей работе с ним, ведь вернуться в деловое русло будет очень сложно.
Избегайте размытых формулировок при описании заработной платы типа: «зарплата будет примерно такая-то», «зарплата будет зависеть от того, как успешно вы пройдете следующие этапы собеседования» и т. п.
Если кандидат отказывается проходить тест на оценку профессиональных знаний, аргументируя это тем, что ниже его достоинства заполнять какие-то там тесты, - не рассматривайте такого кандидата на данную позицию вообще.
Помните - вы оцениваете не человека, а кандидата. Нет универсально хороших или плохих кандидатов, есть подходящие и неподходящие кандидаты на каждую конкретную вакансию.

Екатерина Kpупинa